Tugas softskill (psikoterapi)

1.      Buatkan ulasan anda mengenai:

a.       Pendekatan psikoanalisa didalam psikoterapi

Pendekatan psikoanalisis atau psikodinamik menganggap bahwa tingkah laku abnormal disebabkan oleh factor-faktor intrapsikis (konflik tak sadar, represi, mekanisme defensive), yang mengganggu penyesuaian diri. Pendekatan ini mengutamakan penggalian isi ketidaksadaran seseorang. Aspek-aspek kepribadian yang menjadi perhatian adalah id-ego-superego. Pendekatan psikoanalisis bertujuan untuk mengungkap hal-hal yang tersembunyi/ tak sadar, yaitu pengalaman-pengalaman masa lalu yang traumatik. Terapi pada psikoanalisis disebut dengan insight therapy.

b.      Pendekatan psikologi belajar di dalam psikoterapi

Pendekatan psikologi belajar untuk memahami dan menyembuhkan suatu simtom adalah keadaan masa kini yang langsung mencetuskan simtom tersebut. Terapi dengan pendekatan belajar dinamakan behavior therapy. Behavior therapy memusatkan perhatian pada tingkah laku yang dapat diobservasi dan tidak mencari determinan-determinan di dalam diri individu, melainkan mencari determinan-determinan luar dari suatu tingkah laku patologis.

c.       Pendekatan psikologi humanistic di dalam psikoterapi

Salah satu tokoh pendekatan humanistic adalah Carl Rogers yang terkenal dengan metode terapi bernama client/ person centered psychotherapy. Dengan terapi gaya rogers, terapis bersikap empatik (selalu berusaha memahami jalan pikiran dan perasaan klien, mengambil sudut pandang klien), tidak menilai maupun mengarahkan, namun memberi informasi, memberi kemudahan bagi klien untuk mengungkapkan diri.

d.      Pendekatan psikologi kognitif di dalam psikoterapi

Terapi kognitif adalah terapi yang mempergunakan pendekatan terstruktur, aktif, direktif dan berjangka waktu singkat, untuk menghadapi berbagai hambatan dalam kepribadian. Tokoh dari terapi kognitif adalah Aaorn Beck seorang psikiater dengan latar belakang psikoanalisis dari University of Pennsylvania. Terapi ini didasarkan pada teori bahwa afek dan tindakan seseorang, sebagian besar ditentukan oleh bagaimana seseorang tersebut membentuk dunianya.  Pikiran seseorang memberikan gambaran tentang rangkaian kejadian di dalam kesadarannya. Gejala perilaku yang berkelainan atau menyimpang, berhubungan erat dengan isi pikiran. Terapi kognitif dipergunakan untuk mengidentifikasi, memperbaiki gejala perilaku, dan fungsi kognisi yang terhambat, yang mendasari aspek kognitifnya yg ada.

2.      Uraikanlah kasus apa saja yang bisa ditangani dengan pendekatan (gambarkan kasusnya dalam bentuk paragraph):

a.       Psikodinamik

Klien pernah mengalami trauma diperkosa oleh pamannya sehingga sangat membenci pamannya dan berusaha melupakannya. Terapis mencoba menggali informasi dengan membuat klien mengingatnya sehingga memancing emosi klien diberikan katarsis (pelampiasan) yaitu sebuah ruangan dimana klien dapat mengekspresikan kemarahannya seperti berteriak sekeras-kerasnya didalam ruangan katarsis atau meninju boneka. Ini merupakan contoh kasus dari asosiasi bebas dimana klien dibiarkan untuk memunculkan ketidaksadarannya.

b.      Behavioristic

Jono masuk ke SMA yang terkenal sebagai SMA yang dihuni oleh orang-orang kelas atas. Padahal ia berasal dari golongan menengah kebawah. Setelah beberapa lama berada disekolah itu, jono seperti mengalami diskriminasi karena ia tidak pernah mau ikut bermain dengan teman-temannya saat ia diajak. Sedikit demi sedikit, ia merasa dikucilkan. Perilaku teman-temannya mulai membuat jono tidak focus. Prestasi belajar mulai menurun. Ini membuat jono menjadi stress. Keadaan seperti ini mengubah jono. Jono mulai merasa harus seperti teman-temannya. Akhirnya mincul juga keinginan untuk bermain dengan teman-temannya. Ia mencuri uang orang tuanya untuk bisa berpenampilan seperti teman-temannya. Keadaan hidup seperti ini membuat ia tidak nyaman. Ketakutan akan dikucilkan membuat ia tetap menjalankan kebiasaan buruk ini.

c.       Humanistic

Erin yakin bahwa dia merupakan orang yang sangat dermawan, sekalipun dia seringkali sangat pelit dengan uangnya dan biasanya hanya memberikan tips yang sedikit atau bahkan tidak memberikan tips sama sekali saat direstauran. Ketika teman makan malamnya memberikan komentar pada perilaku pemberian tips nya, dia tetap bersikukuh bahwa tips yang dia berikan itu sudah layak dibandingkan pelayanan yang dia terima. Dengan memberikan atribusi perilaku pemberian tipsnya pada pelayanan yang buruk, maka dia dapat terhindar dari kecemasan serta tetap menjaga konsep dirinya yang katanya dermawan.

d.      Kognitif

Seorang mahasiswa tidak suka dengan salah satu mata kuliah namun karena didorong oleh rasa tanggung jawabnya dan tata tertib yang berlaku, mahasiswa tersebut tetap masuk kuliah agar dapat lulus dengan baik.

3.      Berikan pandangan anda mengapa kasus-kasus tersebut anda anggap bisa ditangani oleh pendekatan

a.       Psikodinamik

Menurut saya, kasus di atas dapat ditangani karena klien dapat mengekspresikan kemarahannya dan dimana klien dibiarkan memunculkan ketidaksadarannya.

b.      Behavioristic

Menurut saya, kasus di atas dapat ditangani karena ibu nya jono sebenarnya tidak ingin jono masuk ke sekolah terkenal itu karena takut jono terpengaruh gaya hidup teman-temannya.

c.       Humanistic

Menurut saya, kasus di atas dapat ditangani karena dengan memberikan atribusi perilaku pemberian tipsnya pada pelayanan yang buruk, maka dia dapat terhindar dari kecemasan serta tetap menjaga konsep dirinya yang katanya dermawan.

d.      Kognitif

Menurut saya, karena aliran ini menganggap manusia selalu berusaha menjadi lebih baik.

Sumber:

Gunarsa, Singgih. (2007). Konseling dan Psikoterapi. Jakarta: Gunung Mulia.

Slamet, Suprapti I. S. & Markam, S. (2007). Pengantar Psikologi Klinis. Jakarta: Universitas Indonesia (UI-press).

Anonym. (2009). Psikoterapi. (http://psychologygroups.blogspot.com/2009/03/psikoterapi.html)

Dinamika Kelompok dan Konflik dalam Proses Manajemen

1.      Definisi Manajemen Konflik

Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku maupun pihak luar didalam suatu konflik.

Peran Manajemen Konflik Dalam Perusahaan

Dalam upaya penanganan konflik sangat penting dilakukan, hal ini disebabkan karena setiap jenis perubahan dalam suatu organisasi cenderung mendatangkan konflik. Perubahan institusional yang terjadi, baik direncanakan atau tidak, tidak hanya berdampak pada perubahan struktur dan personalia, tetapi juga berdampak pada terciptanya hubungan pribadi dan organisasional yang berpotensi menimbulkan konflik.

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam Mengatasi Konflik:

a.       Ciptakan sistem dan pelaksanaan komunikasi yang efektif.

b.      Cegahlah konflik yang destruktif sebelum terjadi.

c.       Tetapkan peraturan dan prosedur yang baku terutama yang menyangkut hak karyawan.

d.      Atasan mempunyai peranan penting dalam menyelesaikan konflik yang muncul.

e.       Ciptakanlah iklim dan suasana kerja yang harmonis.

f.       Bentuklah team work dan kerja-sama yang baik antar kelompok/ unit kerja.

g.      Semua pihak hendaknya sadar bahwa semua unit/eselon merupakan mata rantai organisasi yang saling mendukung, jangan ada yang merasa paling hebat.

h.      Bina dan kembangkan rasa solidaritas, toleransi, dan saling pengertian antar unit/departemen/ eselon.

Contoh Kasus:

Konflik Buruh dengan Perusahaan Manufaktur

Sekitar 500 buruh yang tergabung dalam Serikat Buruh Garmen Tekstil dan Sepatu-Gabungan Serikat Buruh Independen (SBGTS-GSBI) PT Megariamas Sentosa, Selasa (23/9) siang ‘menyerbu’ Kantor Sudin Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Nakertrans) Jakarta Utara di Jl Plumpang Raya, Kelurahan Semper Timur, Kecamatan Koja, Jakarta Utara. Mereka menuntut pemerintah mengambil tindakan tegas terhadap perusahaan yang mempekerjakan mereka karena mangkir memberikan tunjangan hari raya (THR).

“Kami menuntut hak kami untuk mendapatkan THR sesuai dengan peraturan yang berlaku. Dan jangan dikarenakan ada konflik internal kami tidak mendapatkan THR, karena setahu kami perusahaan garmen tersebut tidak merugi, bahkan sebaliknya. Jadi kami minta pihak Sudin Nakertrans Jakut bisa memfasilitasi kami,” jelas Abidin, koordinator unjuk rasa ketika berorasi di tengah-tengah rekannya yang didominasi kaum perempuan itu,

Analisis kasus:

Kita bisa lihat ini adalah salah satu contoh kasus suatu konflik yang terjadi dalam suatu perusahaan, dimana seorang pemimpin yang tidak bertanggung jawab dan tidak adil dalam memimpin suatu perusahaan.Mereka mempermainkan rakyat kecil dan bertindak tidak bijaksana sebagai seorang yang memiliki kekuasaan, mereka dengan mudah dapat mengeluarkan seorang karyawan yang dianggap terlalu banyak bicara dan maengancam para karyawannya dengan tidak memberikan THR. Menurut saya ini jelas sangat berpengaruh dalam terjadinya sebuah konflik dan penyebab utama terjadinya konflik dalam kasus ini. Menurut saya bila dalam kasus ini banyak cara untuk menyelesaikannya mungkin dengan cara mediator atau perlu adanya proses hukum karena disini telah melanggar hak seseorang dan telah melanggar hukum yang berlaku tentang pemberian THR kepada tenaga kerja. Saya rasa ini adalah solusi yang mungkin bisa menyelesaikan konflik dalam perusahaan ini, ada baiknya berikanlah apa yang menjadi haknya setelah karyawan-karyawan mengerjakan kewajibanya.

2.      Peranan Kepemimpinan Untuk Mengatasi Konflik Struktural dan Konflik Fungsi Kerja yang Terjadi Didalam Sebuah Sistem Manajemen di Perkantoran

Konflik struktural adalah konflik yang terjadi yang erat kaitannya dengan hierarki jabatan pekerjaan. Sedangkan konflik fungsi kerja adalah konflik yang muncul karena suatu departemen kerja berinteraksi dengan departemen kerja lainnya, dimana antar departemen memiliki pemahaman yang berbeda untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Konflik tidak dapat dicegah melainkan hanya bisa dikendalikan, dikelola, bahkan disinergikan menjadi sesuatu yang sangat dinamis dan harmonis. Dan ini adalah tugas dari seorang pemimpin dalam kepemimpinannya Oleh karena itu peranan kepemimimpinan untuk mengatasi konflik sangatlah dibutuhkan untuk dapat memberikan kemajuan bagi perusahaannya. Pemimpin memiliki peranan yang sangat kuat untuk mengatasi konflik struktural dan konflik fungsi kerja yang terjadi didalam sebuah sistem manajemen di perkantoran.

Contoh kasus:

Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta

Situasi:

Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi.  Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.

Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened profit center”.

Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.

Penyelesaiannya:

Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan. Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier. Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.

3.      Praktek Dehumanisasi yang Sering Muncul Dalam Praktek-Praktek Manajemen

Dehumanisasi merupakan suatu tindakan yang kurang manusiawi dalam memberikan suatu perlakuan tertentu kepada orang lain. Bentuk yang paling mudah dikenali adalah tindakan kasar dan keras kepada pekerja sehingga mereka bekerja dengan rasa tidak nyaman serta menjadi sulit untuk berkonsentrasi dalam bekerja. Praktek dehumanisasi sangat merugikan, karena hal tersebut menyangkut dengan tindakan yang tidak manusiawi. Biasanya yang sangat dirugikan dalam tindakan dehumanisasi yaitu para pekerja bawahan. Kebanyakan para pekerja bersikap pasrah dengan tindakan tersebut.

Contoh kasus:

Kasus I:

Perlakuan buruk itu adalah seperti yang menimpa sebanyak 30-an buruh. Sebagian besar buruh atau pekerja ini berasal dari Lampung dan Cianjur (Jabar). Mereka dipaksa kerja tanpa mendapat gaji, makan, dan hidup layak. Mereka bekerja di pabrik pengolahan limbah menjadi panci aluminium, di suatu lokasi di Kampung Bayur Opak, Sepatan Timur, Tangerang, Banten, tanpa memiliki pilihan. Perbuatan melanggar hak asasi manusia (HAM) itu dilakukan oleh pemilik pabrik pengolahan limbah menjadi panci aluminium, yang diduga berkomplot dengan beberapa preman dan oknum polisi dalam menyekap dan memaksa para buruh bekerja secara paksa. Buruh tidak hanya dipaksa bekerja tanpa gaji, tetapi juga dianiaya. Bahkan tidak diperkenankan bersosialisasi, diperlakukan layaknya binatang.

Pelanggaran: dalam kasus di atas, terjadinya pelanggaran HAM pada sebagian besar buruh atau pekerja yang dipaksa kerja tanpa mendapat gaji, makan dan hidup layak. Bahkan buruh tersebut dianiaya dan diperlakukan layaknya binatang.

Kasus II:

Contoh perusahaan-perusahaan tambang multinasional yang beroperasi di Indonesia. Akibat penguasaan teknologi yang mereka punya ditambah lagi sumber daya alam Indonesia yang melimpah ruah dan belum terjamah merupakan target yang sangat diminati oleh para teknokrat untuk mencari daerah jajahan baru. Kebijakan pengelolan sumberdaya alam dan lingkungan hidup di Indonesia pun masih jauh dari amanat konstitusi yaitu sebesar-besarnya untuk kemakmuran rakyat. Sistem ekonomi-politik neoliberal yang diakomodasi oleh pemerintah melalui berbagai kebijakannya telah menempatkan sumberdaya alam hanya sebatas komoditi yang diorientasikan untuk memenuhi kepentingan pasar. Kebijakan ini telah mendorong eksploitasi sumberdaya alam yang berlebihan, ketimpangan penguasaan akses dan kontrol, ketidakadilan dan bahkan lebih jauh telah menyebabkan kerusakan pada air, tanah dan udara yang berakibat pada bencana ekologis dan tersingkirnya rakyat dari sumber-sumber kehidupan mereka.

Pelanggaran: kebijakan di atas telah mendorong eksploitasi sumber daya alam yang berlebihan, ketimpangan penguasaan akses dan control, ketidakadilan dan menyebabkan kerusakan pada air, tanah dan udara yang berakibat bencana ekologis dan tersingkirnya rakyat dari sumber-sumber kehidupan mereka.

Sumber:

http://detik.com

Psikologi Manajemen

Motivasi

Pendekatan Isi

Teori isi mengenai motivasi berfokus pada faktor-faktor dalam diri seseorang yang mendorong, mengarahkan, mempertahankan, dan menghentikan perilaku. Mereka berusaha menentukan kebutuhan spesifik yang memotivasi orang. Empat pendekatan isi yang penting terhadap motivasi adalah 1) hierarki kebutuhan Maslow, 2) teori ERG Alderfer, 3) teori dua faktor Herzberg, dan 4) teori kebutuhan-yang-dipelajari McClelland.

1.      Hierarki Kebutuhan Maslow

Inti teori Maslow adalah bahwa kebutuhan tersusun dalam suatu hierarki. Kebutuhan ditingkat yang paling rendah adalah kebutuhan fisiologis, dan kebutuhan ditingkat yang paling tinggi adalah kebutuhan aktualisasi diri. Kebutuhan-kebutuhan tersebut didefinisikan sebagai berikut:

a.    Fisiologis (physiological). Kenutuhan akan makanan, minuman, tempat tinggal, dan bebas dari rasa sakit.

b.   Keamanan dan keselamatan (safety and security). Kebutuhan untuk bebas dari ancaman, diartikan sebagai aman dari peristiwa atau lingkungan yang mengancam.

c.   Kebersamaan, sosial, dan cinta (belongingness, social, and love). Kebutuhan akan pertemanan, afiliasi, interaksi, dan cinta.

d.      Harga diri (esteem). Kebutuhan akan harga diri dan rasa hormat dari orang lain.

e.       Aktualisasi diri (self-actualization). Kebutuhan untuk memenuhi kebutuhan diri sendiri dengan secara maksimum menggunakan kemampuan, keterampilan, dan potensi.

Teori Maslow mengasumsikan bahwa orang berusaha memuaskan kebutuhan yang mendasar (kebutuhan fisiologis) sebelum mengarahkan perilaku mereka pada pemuasan kebutuhan ditingkat yang lebih tinggi. Beberapa hal pokok dalam pemikiran Maslow penting kita ketahui untuk memahami pendekatan hierarki kebutuhan.

a.       Kebutuhan yang sudah terpuaskan akan berhenti memberikan motivasi. Sebagai contoh, ketika seseorang menganggap dirinya telah mendapatkan imbalan yang cukup karena telah memberikan kontribusi kepada organisasi, uang kehilangan kekuatannya dalam memberikan motivasi.

b.      Kebutuhan yang tidak terpuaskan dapat menyebabkan rasa frustasi, konflik, dan stress. Dari perspektif manajerial, kebutuhan yang tidak terpuaskan akan berbahaya karena kebutuhan ini mungkin menyebabkan hasil kinerja yang tidak diinginkan.

c.       Maslow mengasumsikan bahwa orang memiliki kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang, dan sebagai akibatnya akan terus berusaha bergerak ke atas dalam hierarki untuk memenuhi kepuasan.

2.      Teori ERG Alderfer

Alderfer sepakat dengan Maslow bahwa kebutuhan individu diatur dalam suatu hierarki. Akan tetapi, hierarki kebutuhan yang dia ajukan hanya melibatkan tiga rangkaian kebutuhan.

a.       Eksistensi (existence). Kebutuhan yang dipuaskan oleh factor-faktor seperti makanan, udara, imbalan, dan kondisi kerja.

b.      Hubungan (relatedness). Kebutuahn yang dipuaskan oleh hubungan sosial dan interpersonal yang berarti.

c.       Pertumbuhan (growth). Kebutuhan yang terpuaskan jika individu membuat kontribusi yang produktif atau kreatif.

Penjelasan ERG Alderfer mengenai motivasi memberikan teori yang menarik bagi manajer mengenai perilaku. Jika kebutuhan bawahan dengan urutan yang lebih tinggi (misalnya pertumbuhan) dihalangi, mungkin karena kebijakan perusahaan atau kurangnya sumber daya, ada baiknya apabila manajer berusaha mengajarkan ulang usaha bawahan menuju kebutuhan hubungan atau eksistensi. Teori ERG mengimplikasikan bahwa individu termotivasi untuk terlibat dalam perilaku memuaskan salah satu dari tiga rangkaian kebutuhan.

3.      Teori Dua-Faktor Herzberg

Herzberg mengembangkan teori isi yang dikenal sebagai teori motivasi dua-faktor. Kedua faktor tersebut disebut dissatisfier-satisfier, motivator higiene, atau faktor ekstrinsik-intrinsik, bergantung pada pembahasan dari teori. Penelitian awal yang memancing munculnya teori ini memberikan dua kesimpulan spesifik. Pertama, adanya serangkaian kondisi ekstrinsik, konteks pekerjaan, yang menimbulkan ketidakpuasan antarkaryawan ketika kondisi tersebut tidak ada. Jika kondisi tersebut ada, kondisi tersebut tidak selalu memotivasi karyawan. Kondisi ini adalah dissatisfier atau faktor higiene, karena faktor-faktor itu diperlukan untuk mempertahankan setidaknya suatu tingkat dari “tidak adanya ketidakpuasan”. Factor-faktor tersebut diantaranya:

a.       Gaji

b.      Keamanan pekerjaan

c.       Kondisi kerja

d.      Status

e.       Prosedur perusahaan

f.       Kualitas pengawasan teknis

g.      Kualitas hubungan interpersonal antar rekan kerja, dengan atasan, dan dengan bawahan.

Kedua, serangkaian kondisi intrinsik-isi pekerjaan-ketika ada dalam pekerjaan, dapat membentuk motivasi yang kuat hingga dapat menghasilkan kinerja pekerjaan yang baik. Jika kondisi tersebut tidak ada, pekerjaan tidak terbukti memuaskan. Factor-faktor dalam rangkaian ini disebut satisfier atau motivator dan beberapa diantaranya adalah:

a.       Pencapaian

b.      Pengakuan

c.       Tanggung jawab

d.      Kemajuan

e.       Pekerjaan itu sendiri

f.       Kemungkinan untuk tumbuh

Motivator ini secara langsung berkaitan dengan sifat pekerjaan atau tugas itu sendiri. Ketika ada, factor-faktor ini berkontribusi terhadap kepuasan. Hal ini, pada akhirnya akan menghasilkan motivasi tugas intrinsic. Beberapa implikasi manajerial yang penting dari teori Herzberg termasuk:

a.       Tidak ada ketidakpuasan kerja, kepuasan kerja tinggi. Seorang karyawan yang dibayar dengan baik, memiliki rasa aman dengan memiliki hubungan yang baik dengan rekan kerja dan supervisor (factor hygiene=tidak ada ketidakpuasan kerja) dan diberikan tugas yang menantang, akan termotivasi.

b.      Tidak ada ketidakpuasan kerja, tidak ada kepuasan kerja. Seorang karyawan yang dibayar dengan baik, memiliki keamanan pekerjaan, dan memiliki hubungan yang baik dengan rekan kerja dan supervisor (factor hygiene ada=tidak ada ketidakpuasan kerja), tapi tidak diberikan penugasan yang menantang dan merasa sangat bosan dengan pekerjaannya (tidak ada motivator=tidak ada kepuasan kerja) tidak akan termotivasi.

c.       Ketidakpuasan kerja tinggi, tidak ada kepuasan kerja. Seorang karyawan yang tidak digaji dengan baik, memiliki keamanan pekerjaan yang rendah, memiliki hubungan yang buruk dengan rekan kerja dan supervisor (factor hygiene tidak ada=ketidakpuasan kerja tinggi), dan tidak diberikan penugasan yang menantang dan merasa sangat bosan dengan pekerjaannya (motivator tidak ada=tidak ada kepuasan kerja) tidak akan termotivasi.

4.      Teori Kebutuhan-yang-Dipelajari McCelland

McCelland mengembangkan serangkaian factor deskriptif yang menggambarkan seseorang dengan kebutuhan yang tinggi akan pencapaian. Hal tersebut adalah:

a.       Suka menerima tanggung jawab untuk memecahkan masalah

b.      Cenderung menetapkan tujuan pencapaian yang moderat dan cenderung mengambil risiko yang telah diperhitungkan

c.       Menginginkan umpan balik atas kinerja

Tema utama dari teori McCelland adalah bahwa kebutuhan ini dipelajari melalui penyesuaian dengan lingkungan seseorang. Karena kebutuhan dipelajari, perilaku yang mendapatkan penghargaan cenderung lebih sering muncul. Manajer yang dihargai atas perilaku pencapaiannya belajar mengambil risiko yang moderat dan belajar mencapai tujuan. Secara serupa, suatu kebutuhan afiliasi atau kekuasaan yang tinggi dapat ditelusuri melalui sejarah penerimaan penghargaan atas perilaku sosial, dominan, atau inspirasional. Sebagai akibat proses pembelajaran, individu mengembangkan konfigurasi yang unik dari kebutuhan yang mempengaruhi perilaku dan kinerja.

Pola Kepemimpinan

Gaya-Gaya Kepemimpinan

1.      Kepemimpinan Otokrasi (autocratic leadership) berpusat pada atasan. Para pemimpin otokrasi melakukan pengambilan keputusan sendiri tanpa berkonsultasi dengan para karyawannya. Mereka menghasilkan keputusan, mengomunikasikannya kepada bawahan, dan mengharapkan implementasi atas instruksi mereka dengan segera. Seorang manajer penjualan yang otokrasi mungkin akan memberikan kuota kepada masing-masing agen penjualan tanpa berkonsultasi dengan mereka terlebih dahulu.

2.      Kepemiminan Demokratis (democratic leadership) melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan. Berlokasi ditengah-tengah rangkaian, gaya kepemimpinan ini berpusat pada kontribusi para karyawan. Pemimpin yang demokratis akan mendelegasikan pekerjaan, meminta saran dari karyawan, dan mendorong partisipasi. Tren penting yang sedang berkembang di dunia bisnis dalam decade terakhir ini adalah konsep pemberdayaan (empowerment), suatu praktik dimana manajer memimpin karyawan dengan membagi kekuasaan, tanggung jawab, dan pengambilan keputusannya dengan mereka.

3.      Kepemimpinan Permisif (laissez faire)

Pola kepemimpinan laissez faire yakni gaya kepemimpinan dengan kendali bebas. Pola kepemimpinan ini berasumsi bahwa suatu tugas disajikan kepada bawahan yang biasanya menentukan teknik-teknik mereka sendiri guna mencapai tujuan tersebut dalam rangka pencapaian sasaran-sasaran dan kebijakan organisasi. Pola kepemimpinan laissez faire dapat juga disebut sikap membebaskan bawahan (Ayub, 1996).

Kelebihan pola kepemimpinan permisif:

Bawahan dapat mengembangkan kemampuan dan kreativitasnya, serta mengembangkan rasa tanggung jawab dalam dirinya.

Kelemahan pola kepemimpinan permisif:

-          Atasan bersikap pasif dan kurang memperhatikan kekurangan bawahan, tidak menutup kemungkinan hasil kerja dari bawahan tersebut kurang baik.

-          Karena bawahan dipercaya untuk melakukan suatu tugas khusus, banyak bawahan yang merasa dirinya sebagai orang yang berkuasa.

-          Karena tugas yang seharusnya dikerjakan oleh atasan ditimpakan kepada bawahannya, figur atasan itu sendiri menjadi kurang berwibawa.

-          Kurangnya bimbingan dari atasan membuat bawahan frustasi

-          Kurang pengawasan dari atasan sehingga bawahan bersikap bebas dan bisa jadi terlalu bebas, dari situ dapat terjadi penyimpangan peraturan dan salah tindak yang dapat mengakibatkan kekacauan.

-          Menghabiskan waktu jika bawahan yang ditimpakan tugas khusus tersebut kurang berpengalaman

Psikologi Manajemen

Psikologi Manajemen

I.                 Unsur Psikologis Dalam Manajemen

Manajemen dioperasikan dengan rumusan POAC (Planning, Organizing, Actuating and Conrolling). Untuk bisa menjalankannya membutuhkan perilaku dari manusia dan dalam manusia pasti ada unsur psikologis. Berikut ini adalah unsur psikologis yang dibutuhkan untuk melakukan POAC:

-          Planning

Unsur psikologis yang dibutuhkan dalam planning adalah unsur kognitif (kemampuan berpikir), karena di dalam planning ada penentuan tujuan, strategi dan taktik untuk kemajuan organisasi/ perusahaan yang membutuhkan kemampuan berpikir yang baik.

-          Organizing

Unsur psikologis yang dibutuhkan dalam organizing adalah unsur kognitif (kemampuan berpikir), karena dalam organizing dilakukan penyusunan struktur organisasi dan bagaimana strategi dan taktik yang telah ditentukan sebelumnya dalam planning dapat berjalan dengan baik maka sangat dibutuhkan kemampuan berpikir yang baik.

-          Actuating

Actuating adalah proses memotivasi agar semua pihak yang terlibat dapat menjalankan tanggungjawabnya dengan penuh kesadaran dan produktifitas yang tinggi, sehingga unsur psikologis yang dibutuhkan adalah unsur sikap kerja (kemampuan menanggapi tuntutan pekerjaan) yang baik serta produktif dan unsur kepribadian (kemampuan mengelola diri pribadi) sehingga dalam menjalankan tanggungjawabnya penuh dengan kesadaran dan menghasilkan pekerjaan yang memuaskan.

-          Controlling

Unsur psikologis yang dibutuhkan dalam controlling adalah unsur kognitif dan juga unsur sikap kerja, karena dalam controlling dibuthkan pemikiran untuk mengevaluasi keberhasilan dan juga untuk mencari solusi terhadap tujuan yang tidak bisa di capai.

II.              Bentuk Perilaku yang Dilakukan Di dalam Manajemen

Saat melakukan manajemen yaitu planning, organizing, actuating dan controlling pasti ada perilaku yang muncul sehingga manajemen tersebut dapat berjalan. Maka berikut adalah sikap yang muncul dalam manajemen:

-          Planning

a. Menetapkan tujuan dan target bisnis

b. Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan dan target bisnis tersebut

c. Menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan

d. Menetapkan standar/indikator keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target bisnis

-          Organizing

a. Mengalokasikan sumber daya, merumuskan dan menetapkan tugas, dan    menetapkan prosedur yang diperlukan

b. Menetapkan struktur organisasi yang menunjukkan adanya garis kewenangan dan tanggungjawab

c. Kegiatan perekrutan, penyeleksian, pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia/tenaga kerja

d. Kegiatan penempatan sumber daya manusia pada posisi yang paling tepat

-          Actuating

a. Mengimplementasikan proses kepemimpinan, pembimbingan, dan pemberian motivasi kepada tenaga kerja agar dapat bekerja secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan

b. Memberikan tugas dan penjelasan rutin mengenai pekerjaan

c. Menjelaskan kebijakan yang ditetapkan

-          Controlling

a. Mengevaluasi keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target bisnis sesuai dengan indikator yang telah ditetapkan

b. Mengambil langkah klarifikasi dan koreksi atas penyimpangan yang mungkin ditemukan

c. Melakukan berbagai alternatif solusi atas berbagai masalah yang terkait dengan pencapaian tujuan dan target bisnis

III.             Sistem Manajemen

“X” Matahari Motor merupakan dealer resmi X yang melayani Penjualan unit, jasa service kendaraan X serta penyedian suku cadang khusus X.

a.       Owner

-          Bertanggung jawab penuh dalam mengkoordinir dan mengendalikan seluruh kegiatan

-          Bertanggung jawab atas tercapainya tujuan perusahaan secara keseluruhan

-          Mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada masing-masing bagian sesuai bidangnya

-          Menilai dan menyetujui serta merekomendasikan semua kegiatan

-          Mengesahkan laporan keuangan setiap akhir tahun

b.      Assistant Owner

-          Menerima wewenang dari owner untuk mengontrol jalannya kegiatan setiap harinya

-          Memantau kelancaran operasional dalam penjualan, pemesanan, gudang dan pengiriman

-          Mengevaluasi setiap laporan-laporan yang dihasilkan dari kegiatan operasional

-          Menyampaikan Laporan bulanan kepada Owner

-          Merencanakan dan mengawasi kegiatan penjualan unit,sparepart dll

-          Menentukan strategi memajukan perusahaan

c.       Marketing Unit

-          Berupaya melakukan penjualan sebanyak-banyak nya

-          Bertanggung jawab terhadap image produk dan nama baik perusahaan

-          Menjaga hubungan baik dan sehat dengan customer

-          Menjaga mutu pelayanan kepada customer

-          Memenuhi pesanan customer dengan baik, tepat waktu dan sesuai dengan yang dipesan

-          Melaporkan laporan penjualan unit setiap bulannya

d.      Admin

-          Pengurusan dokumen STNK dan BPKB.

-          Menangani kegiatan yang berhubungan dengan administrasi

-          Bertanggung jawab terhadap hal-hal yang berhubungan dengan keuangan perusahaan

-          Memberikan laporan keuangan dari kas kecil sampai kas besar setiap bulannya

-          Pembukuan data perusahaan

-          Mengeluarkan kas operasional perusahaan

-          Membuat laporan pengeluaran kas operasional perusahaan

-          Memastikan kebenaran penghitungan kas dengan jumlah yang tercantum dalam bukti-bukti yang ada

e.       Chief Mekanik

-          Bertanggung jawab penuh terhadap bengke

-          Bertanggungjawab terhadap karyawan bengkel

-          Bertanggung jawab secara penuh terhadap kegiatan yang terjadi pada bengkel termasuk kegiatan administrasi

-          Menangani pengaduan pelanggan terhadap cara kerja mekanik

f.       Mekanik

-          Bertanggung jawab terhadap kendaraan yang masuk ke bengkel

-          Melayani pelanggan yang datang ke bengkel.

-          Memperbaiki kendaraan pelanggan yang datang ke bengkel

-          Melakukan pemeriksaan mesin pada kendaraan yang akan diperbaiki

-          Melakukan pengecekan ulang sebelum kendaraan diserahkan kepada pelanggan

g.      Bag. Sparepart

-          Membuat catatan pengeluaran dan pemakaian suku cadang

-    Membuat laporan suku cadang yang dibutuhkan agar dapat segera dilakukan pemesanan

-          Membuat PO pemesanan barang

-          Memperhatikan stok sparepart agar selalu tersedia

-          Melakukan SO rutin terhadap persedian suku cadang

h.      Costumer Service (CS) dan Kasir

-          Menerima Telepon masuk

-          Menerima pendaftaran service saat ada pelanggan masuk

-          Mencatat keluhan-keluhan pada kendaraan yang akan di service

-          Mencatat Data kendaraan pelanggan

-          Melayani customer saat melakukan pembayaran

-          Pengurusan KSG

-          Membuat laporan peneriaman kas harian

-          Bertanggung jawab terhadap kas kecil bengkel beserta pengeluaranya